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京东注意事项

京喜,也许是京东的下一个惊喜:单号网

更新时间:2019/10/9 / 阅读次数:121

京东于今年4月初正式启动“京微力”,依托京东供应链优势,为社区团购、社交电商、社群电商等提供解决方案,支持一件代发和B2B采购。

京东真正寄予厚望的杀手锏,是刚上线并计划大力推广的拼购项目“京喜”。在京东2019年第二季度财报电话会上,京东零售集团CEO徐雷表示,“在十月一号前后,会升级与腾讯合作的微信一级入口资源,全新打造一个针对微信生态,尤其是女性和低线市场的一个新模式。”

对于拼购业务,徐雷有着巨大的信心,这来自于三方面的优势:微信一级入口的巨大流量,拼购自带的流量聚集和传播效应,京东自有的供应链优势。

数据显示, 618期间,京东拼购3-6线城市下单用户数同比增长106%,小程序下单量同比增长51倍。

正是基于拼购为京东整体带来的下沉市场业务和流量增益,在2018年12月的组织架构调整中,拼购被列为独立业务部门。并从今年8月起,京东拼购在全国范围内启动大规模招商会。

在京东的骨子里,高端的电商才是未来,但随着拼购客服一口一个“亲”, 高端的京东瞬间被拉到了淘宝的世界。

从产品形态来看,“京喜”和拼多多有诸多雷同之处,不管从页面配色还是板块呈现,以及拼购(团)的核心电商社交模式,均沿用了已经被拼多多验证成功的电商模型。在主流观点看来,京东“京喜”的推出,就是为了对标拼多多,毕竟拼多多这两年的发展势头有目共睹,用户量、市值和订单量等核心数据和京东站到了同一级别,抢走了京东太多的风头。

  不过在笔者看来,京喜的推出,并非为了对标拼多多,而是借助京喜这项新服务,接触到更多的低线区域用户群体。

  换句话说,即便没有拼多多,京东的京喜也会推出,只不过时间节拍上不可能如此之快。

  按照这个逻辑,我们不难推测,京喜是一项“进可攻,退可守,以退为进”的业务模型。“进”的一方面在于,如果能够做成,将会打造出来一个和京东商城体量类似的社交电商平台;“退”的一方面在于,如果没有做成,也会通过京喜的低价特性,吸引到海量的低线用户群体,然后把这些群体中愿意为品质产品付费的部分用户,转化为京东商城的用户。

  不管从哪个层面来看,对于京东来说,京喜一开始就站在可进可退的不败角度。

  那么京喜有挑战吗?当然有,京喜最大的挑战或者对手不在于拼多多、苏宁拼购、淘宝聚划算等外部因素和外部对手,而在于自身因素和自我挑战。

  京喜脱胎于京东拼购,享受京东品牌和渠道红利的同时,也不可避免的背上了京东的历史包袱。众所周知,京东以高品质产品和服务著称,而专注低线区域的京喜与之相左,当然我这里并没有说京喜的产品不好,但究其模式本身,我们推导产品和服务质量,是无法和京东商城相提并论的。

  虽然京东商城和京喜品牌独立,但京东所积累的技术、人才渠道以及对互联的理解依然会赋能给京喜,且二者运营体系和供应体系必然有重合的部分,这就需要京东权衡利弊,找到各种内部发展因素冲突之间的最大公约数,而探寻公约数的办法和智慧,就是京东最大的挑战。

  从9月20日开始,我又离开北京,在低线市场走访做选题。就我观察来看,京东、拼多多、美团等巨头2季度财报之所以都显示低线市场的营收占比增加,这是因为低线城市的基础设施愈发的完善。

  这里说的基础设施,包括三条路,分别是:道路、网路、脑路。

  ①道路:交通物流逐步完善,非山区村镇快递能送货上门。甚至在贫困县镇,平川地区的村子快递均可送达到集散地(村长家,小卖部、电商服务站等)甚至送货上门,不过目前在山区还无法送达村子里,但可以送达乡镇一集的集散地。我去过的每个县下面的乡镇都建立了电子商务服务站点,品牌包括供销e家、乐村淘等等。

  ②网路:4G终端和4G网络的普及。这几年,我走访了静乐、赤城、代县、岚县、临县等几十个贫困地区,哪怕在山区,都能畅通的连接4G,当地农民花费几百元就可以买一部4G手机。三大运营商,为了响应国家扶贫政策,推出了廉价的资费套餐。

  ③脑路:随着移动互联网和社交网络的发展,低线市场的互联网意识和新经济消费意识全面觉醒。在低线市场,除微信以外,最主要的的三大互联网服务是电子商务、游戏、短视频。这些互联网服务在低线市场的风靡,打开了乡民的脑路,触网并且通过互联网消费的农民占比大幅提升。

  写在最后:低线市场的电商市场爆发,从本质来看要感谢国家的政策好,如果没有国家政策对扶贫、教育、道路、通信、基建的投入,就没有拼多多崛起的可能,京东京喜和苏宁拼购等也就没必要布局了。

02、京东的难题

当增长停滞,麻烦就会接踵而来。2019年,京东步入多事之秋。

今年4月,京东物流调整配送员薪资结构的消息引发了舆论风波。对于刘强东来说,对外立的最多的flag,是称呼那帮和他一起拼杀出来的配送员为“兄弟”,最让刘强东引以为傲的,是多年来京东坚持为配送员缴纳五险一金。

但是刘强东最终还是向这帮兄弟动刀了。

4月15日,京东董事局主席兼CEO刘强东发布内部信,宣布取消底薪,提高揽件提成,同时调低了公积金比例。目的是“共同增加公司和员工的收入”,否则“京东物流就只有倒闭的结局!”

据刘强东透露,京东物流的经营情况是“2018年全年亏损超过23个亿,这已经是第十二个年头亏损了”。这还不包括内部结算盈余(京东零售的内部订单),也就是说,如果扣除内部结算,京东物流去年亏损总额超过28亿。他最终给出的原因是,外部单量太少,内部成本太高。

物流是京东重要壁垒之一。近几年,京东不断投入重金到物流的建设中,虽然一直处于亏损状态,但是建立起了高效快速的物流配送网络,以及京东强于其他电商平台的服务体验。

有一种观点认为,京东的模式,满足峰瑞资本李丰嘉御基金卫哲的三缺一理论,即“目标市场足够大、发展足够快、早早就赚钱”三要素之间必须缺一样,是为“三缺一”。以此延伸,它也卫哲的三张表理论,即企业财务三张报表——现金流量表、损益表、资产负债表——总得有一张暂时不能烧。

仓储投入导致京东资产负债表短期难看,但是京东“快收慢付”的妖招,使京东账上的钱变得更多,但前提是,京东的增长率要足够——GMV、交易量、用户等足够高的增长率,可以保持京东现金流健康,同时更多的订单,也可以降低物流配送的单位成本。

而京东的问题,就出在增长上,物流就是典型代表。京东物流不得不开源节流,调整配送员薪资,一方面取消底薪,降低公积金的缴存比例,减少整体支出;另一方面开放京东的物流体系,鼓励引导配送员增加揽件,增加外部收入。

拼购对于京东的增长同样有着至关重要的作用。下沉市场带来的用户和交易,可以给京东带来原先没有触达的用户,大量的C端商家降低了京东自营的成本,增加了交易额和收入。徐雷透露,现在的新用户当中,有将近七成来自于低线城市。

03、京喜会是惊喜吗?

京东接纳了C2C,但是C2C不一定能接纳京东。从直营到开放第三方买家,再到如今的拼购大规模招商,大量小买家进驻,完全不同的两套体系和玩法将会给京东原有体系带来冲击。

首当其冲的就是价格体系。

比如在京东拼购上某图书11.3元,参团后10.1元,但是同样的书,在京东APP上价格24.5元起。那么问题就是,京东原有用户是否会转移到京喜上购买?该图书的价格差异到底是怎么产生的?一个是京东自营/品牌旗舰店,一个是拼购店,用户该相信谁?

一位大型家电商家就表示,“品牌对拼购并不感兴趣,很难拿出精力在一个平台上,既搞主业务又搞拼购”。京东期望未来拼购的第三方商家和pop平台(平台开放计划)商家比例达到8:2。但即使增加了拼购的权重,自营依然更重要,一位日化品商家表示,“(商品显示)基本在十几页之后,不靠刷量根本搜不到”。

想要GMV,就需要大力推动自营商品的销售,但是如果既想推动整体的良好循环,又要推动第三方卖家的销量,这注定是一大难题。对京东来说,自己即是平台,又是卖家,如何平衡这两种身份就十分的重要,而淘系和拼多多自己只是平台,不会有这种问题存在。

如何保证拼购不影响京东的品牌也不容忽视。淘宝多年来致力于打假,拼多多代理商在其上市前夕围堵总部大楼,这些事情京东未来也可能避免不了。

C2C电商,和B2C电商有着完全不一样的逻辑:在B2C电商中,用户的信任是对京东平台的信任,而C2C之后,大量的商家参差不齐,管理上会百倍困难。

品牌的口碑好坏,对京东的影响太大了。京东数十年致力于给消费者留下一个“正品”的好印象,如果出现质量问题,京东的“多、快、好,省”恐怕只剩下京喜的多和省了。

入驻微信一级入口,还会影响到合作伙伴腾讯的声誉,假货是双方绝对不想看到的。此次将京东拼购改为京喜并独立运营,京东也同时启动了超百人专业验审团队,这方面的意图很明显。

京东拼购业务的困难,还在于这本身就是一场存量战。

一个有意思的现象是,在阿里新零售战略提出后,刘强东也开始京东在线下零售的布局,并从生鲜到便利店全面地竞争。

和阿里在线下的比拼,目前来看京东显然是落后了。京东的7-fresh和阿里的盒马鲜生,京东便利店在数量和效果上远不及阿里的零售通。

当拼多多把拼购战场搅动起来后,阿里也加大了在下沉市场的布局,重启聚划算,打造产业链,招招制敌。

早入局的拼多多狂揽4亿多用户,实力更强的阿里吃透全产业链,如今入局的京东,即使是引以为傲的物流,也并不能为拼购业务撑腰——它又如何去打这场仗?

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